Ressourcenmanagement in Projekten aus Sicht der Führung mittelständischer Unternehmen

Dieser Beitrag zeigt, wie mit Ressourcenmanagement in Projekten zügig Erfolge erzielt werden können und welche Herausforderungen dabei zu bewältigen sind.

Ressourcenmanagement wird als Königsdisziplin des Projektmanagements bezeichnet, da kein anderes Feld bei seiner Umsetzung so vielen Herausforderungen und Rahmenbedingungen unterliegt. Dies gilt insbesondere, wenn aus Sicht der oberen Führung das gesamte Unternehmen betrachtet wird. Die aktuelle Zeit mit ihrer zunehmenden Ressourcenknappheit und oft unberechenbaren Dynamik erhöht den Druck nochmals und macht die flexible und wirksame Steuerung von Ressourcen in Projekten zum Überlebensfaktor für Unternehmen.

Führungsaufgaben und Herausforderungen

Im Projektmanagement werden oft die Köpfe geschüttelt über die Entscheidungen oberer Führungskräfte – oder, noch mehr, darüber, was diese Führungskräfte „doch eigentlich tun sollten“. Aus Projektsicht erscheinen Entscheidungen oft zwingend logisch und niemand versteht, warum die Führung diese Entscheidungen nicht trifft. Zugleich hat niemand der Beteiligten die Situation jemals erlebt, der eine obere Führungskraft täglich ausgesetzt ist.

Die obere Führung hat die Aufgabe, das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen. Dazu gehört neben dem Betrieb die laufende Anpassung an die Herausforderungen der Zukunft. Rahmenbedingungen sind neben Vorgaben der Unternehmenseigner die Limitationen durch verfügbare Ressourcen. Dazu kommt die Frage, inwieweit die Organisation Vorgaben der Führung umzusetzen in der Lage ist, welche Transparenz Grundlage von Führungsentscheidungen ist und welcher Dynamik die Situation unterliegt.

Auch wenn obere Führungskräfte oft 50 bis 60 Stunden in der Woche arbeiten, scheint die Menge der Dinge fast erdrückend, die in dieser Zeit zu bewegen sind. Insbesondere, da auch die obere Führung sowohl ein „Tagesgeschäft“ als auch laufendes Krisenmanagement zu bewältigen hat. Welche Themen hat eine obere Führungskraft typischerweise (auch mit Projekten) zu bewegen?

1. Digitalisierung und Technologischer Wandel

• Anpassung an die schnell fortschreitende digitale Transformation und Integration neuer Technologien.
• Investition in und Auswahl der richtigen Technologielösungen zur Steigerung der Effizienz und zur Verbesserung des Kundenerlebnisses.

2. Marktdynamik und Wettbewerbsdruck

• Reaktion auf sich schnell verändernde Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse.
• Bewältigung des zunehmenden Wettbewerbs, sowohl von etablierten Unternehmen als auch von Start-ups.

3. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung

• Implementierung nachhaltiger Geschäftspraktiken und Minimierung der Umweltauswirkungen.
• Übernahme sozialer Verantwortung und Beitrag zu einer positiven gesellschaftlichen Entwicklung.

4. Talentmanagement und Mitarbeiterführung

• Anziehung, Entwicklung und Bindung von Talenten in einem zunehmend kompetitiven Arbeitsmarkt.
• Schaffung einer Unternehmenskultur, die Innovation fördert, Mitarbeiter engagiert und Diversität wertschätzt.

5. Innovationsmanagement

• Förderung einer Kultur der Innovation, um kontinuierlich neue und verbesserte Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu entwickeln.
• Balance zwischen dem Fokus auf Kerngeschäft und der Erkundung neuer Geschäftsmöglichkeiten.
• 6. Krisenmanagement und Resilienz

• Entwicklung von Strategien zur Bewältigung unerwarteter Krisen, wie Naturkatastrophen, wirtschaftliche Abschwünge oder Pandemien.
• Aufbau von Resilienz in der Organisation, um Herausforderungen effektiv zu begegnen und sich schnell zu erholen.

7. Regulatorische Anforderungen und Compliance

• Navigation durch komplexe und sich ständig ändernde regulatorische Anforderungen in verschiedenen Märkten.
• Sicherstellung der Compliance und des Schutzes gegen rechtliche Risiken.

8. Unternehmenskultur und Change Management

• Pflege einer adaptiven Unternehmenskultur, die Veränderungen offen gegenübersteht und kontinuierliches Lernen fördert.
• Management des organisatorischen Wandels und Überwindung von Widerständen innerhalb des Teams.

9. Kundenorientierung und Erlebnis

• Verstehen und Vorwegnehmen der sich ändernden Kundenbedürfnisse, um relevante und wertvolle Kundenerlebnisse zu schaffen.
• Einsatz von Datenanalyse und Kundeneinblicken zur Verbesserung der Entscheidungsfindung.

10. Internationale Expansion und Globalisierung

• Bewertung und Erschließung neuer internationaler Märkte, während kulturelle Unterschiede und globale Trends berücksichtigt werden.
• Management der Komplexität globaler Lieferketten und Operations.

Durchgeführt werden diese Aufgaben, indem an die untergeordneten Bereiche Ziele ausgegeben und Veränderungsprojekt aufgesetzt werden. Dazu benötigt es ein strategisches Projektmanagement, zu dem ein strategisches Ressourcenmanagement gehört. Dabei unterstützt meist eine Stabsstelle für Strategieumsetzung, oft auch als Head of Project Management oder Head of Project and Process Management tituliert.

Aufgaben im Strategischen Ressourcenmanagement

Die Fülle der anstehenden Aufgaben zeigen dabei die Breite der Herausforderung:

Die Erstellung eines strategischen Plans aus einem Projektportfolio und den verfügbaren Ressourcen folgt einem mehrstufigen Prozess, der sorgfältige Planung, Analyse und Abstimmung erfordert. Ziel ist die effektive Unterstützung der Unternehmensziele durch Priorisierung von Projekten und optimale Zuweisung von Ressourcen. Hier eine Übersicht über die Schritte dieses Prozesses:

Definition der Unternehmensziele und -strategien

• Zu Beginn steht die klare Definition oder Fortschreibung der kurz-, mittel- und langfristigen Ziele und Strategien des Unternehmens. Diese bilden die Grundlage für die Ausrichtung des Projektportfolios und die Ressourcenzuweisung. Hier wird sowohl entschieden, wo es hingehen soll – Spezialisierung über eine Engpassorientierte Strategie? Diversifizierung? – als auch wie gesteuert werden soll, zum Beispiel durch den Einsatz von Methoden wie Hoshin Kanri oder Scaling Up.

Erfassung des Projektportfolios

• Eine umfassende Liste aller aktuellen und vorgeschlagenen Projekte wird erstellt, inklusive Informationen über den Projektumfang, die erwarteten Ergebnisse, die geschätzte Dauer und die benötigten Ressourcen.

Bewertung und Priorisierung von Projekten

• Jedes Projekt wird hinsichtlich seines Beitrags zu den Unternehmenszielen, seines geschätzten ROI (Return on Investment), seiner Dringlichkeit und seines Risikos bewertet. Diese Informationen dienen als Basis für die Priorisierung der Projekte.

Ressourceninventur

• Sofern nicht vorhanden, wird eine Inventur der verfügbaren Ressourcen wird durchgeführt, einschließlich Personal, Budget, Material und Ausrüstung. Die Fähigkeiten und Kapazitäten jedes Ressourcentyps werden bewertet. Dabei ist darauf zu achten, welche Kapazitäten für Projekte verfügbar gemacht werden können und welche bereits gebunden sind, zum Beispiel durch die Aufrechterhaltung der Fertigung.

Lückenanalyse

• Die Anforderungen der priorisierten Projekte werden mit den verfügbaren Ressourcen verglichen, um Lücken in der Ressourcenverfügbarkeit zu identifizieren, wobei sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte berücksichtigt werden.

Strategische Ressourcenzuordnung

• Basierend auf der Priorisierung und den verfügbaren Ressourcen werden jedem Projekt die notwendigen Ressourcen zugeordnet, wobei auf eine effiziente Nutzung der Ressourcen geachtet wird, um Überlastungen zu vermeiden und Synergien zwischen Projekten zu nutzen.

Planungsanpassung und -optimierung

• Die Projektplanung und Ressourcenzuordnung werden dynamisch angepasst, um Veränderungen in der Projektlandschaft, Ressourcenverfügbarkeit oder Unternehmensstrategie Rechnung zu tragen, unter Verwendung von Projektmanagement- und Ressourcenplanungstools.

Risikomanagement

• Potenzielle Risiken in der Ressourcenzuweisung und Projektumsetzung werden identifiziert, und Strategien zur Risikominderung werden entwickelt, einschließlich der Zuweisung von Puffern oder der Planung alternativer Ressourcen.

Kommunikation und Stakeholder-Management

• Der strategische Plan und die Ressourcenzuweisungen werden klar an alle Stakeholder kommuniziert, einschließlich Projektteams, Abteilungsleiter und Geschäftsführung, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten die Prioritäten und Erwartungen verstehen.

Überwachung und Anpassung

• Die Umsetzung der Projekte und die Effektivität der Ressourcennutzung werden kontinuierlich überwacht. Anpassungen werden vorgenommen, um auf unvorhergesehene Herausforderungen oder Chancen zu reagieren.

Durch diesen systematischen Ansatz wird sichergestellt, dass das Projektportfolio und die Ressourcenzuweisungen direkt zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Flexibilität, vorausschauende Planung und ein effektives Stakeholder-Management sind erforderlich, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu unterstützen und gleichzeitig auf Veränderungen im Geschäftsumfeld zu reagieren.

Ablauf

Der Ablauf ist im Prinzip einfach. Die Abbildung zeigt im Überblick, wie die relevanten Projekte erkannt und mit Ressourcen versorgt werden.

Erfolgshemmnisse

Zugleich gelingt es in vielen Organisationen nur sehr bedingt, dem Ablauf zu folgen und strategische Ziele systematisch mit klar priorisierten und gut gestafften Projekten zu erreichen. Die häufigsten Hemmnisse dabei sind:

1. Mangelnde strategische Ausrichtung

Wusste ich doch schon immer, werden viele Mitarbeiter:innen sagen. Projekte scheitern oft daran, die Unternehmensziele effektiv zu unterstützen, weil sie nicht sorgfältig genug auf die übergeordneten strategischen Ziele des Unternehmens abgestimmt sind. Dies kann zu einer Ressourcenverschwendung führen, bei der Zeit und Personal in Projekte investiert werden, die wenig oder keinen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

2. Unzureichende Ressourcenplanung und -management

Selbst gut besetzte Projekte können scheitern, wenn die Ressourcen nicht effektiv verwaltet werden. Dies umfasst nicht nur die Anzahl der Mitarbeiter, sondern auch deren Fähigkeiten, die Verfügbarkeit und die zeitliche Zuordnung. Häufig werden Ressourcen zu optimistisch geplant oder es mangelt an Flexibilität, um auf Veränderungen reagieren zu können.

3. Widerstand gegen Veränderungen

Veränderungsmanagement ist ein kritischer Aspekt bei der Umsetzung strategischer Projekte. Widerstände gegen neue Prozesse, Systeme oder Strukturen können von Mitarbeitern auf allen Ebenen kommen und den Fortschritt erheblich behindern. Ohne eine effektive Strategie zur Bewältigung dieser Widerstände können selbst gut geplante Projekte ins Stocken geraten.

4. Kommunikationsdefizite

Eine klare, konsistente und offene Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg strategischer Projekte. Fehlt es an Kommunikation, können Missverständnisse, Fehlausrichtungen und Konflikte entstehen, die die Projektziele gefährden. Mangelnde Kommunikation betrifft nicht nur die Teams untereinander, sondern auch die Kommunikation zwischen Führungskräften, Projektmanagern und Stakeholdern.

5. Unzureichendes Risikomanagement

Jedes Projekt birgt Risiken, und das Versäumnis, diese Risiken angemessen zu identifizieren, zu bewerten und zu managen, kann zu erheblichen Problemen führen. Unternehmen, die es nicht schaffen, potenzielle Probleme frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten, können feststellen, dass ihre Projekte durch unerwartete Hürden entgleisen.

Wege zum Erfolg im Dschungel des Alltags

Wie aber gelingt der Umbau einer Organisation, die das nur mäßig bewältigt hin zu einer verlässlichen Zielerreichungsmaschine? Wo gilt es anzufangen, was als erstes zu tun?

1. Konsequente Führung in mit offener Kommunikation

Gerade wenn es um komplexe Zusammenhänge bei gleichzeitig hoher Dynamik geht, ist Führung wirklich gefragt. Konsequent dranbleiben, laufend die richtigen Fragen stellen um herauszuhören, woran es hängt. Führungsaufgabe ist hier, die Knackpunkte in der Organisation zu finden und aufzulösen, nicht die eigene (Wunsch-) Realität zu kommunizieren – erst die Realität im Kopf der anderen verstehen, dann entscheiden, ist eine gute Maxime.

Eine Prüffrage dazu könnte wie folgt lauten: Wenn wir in Projekt 4711 den Meilenstein nicht erreichen würden, was wären die TOP 4 Gründe, woran es gelegen haben könnte?

2. Führung anhand der wirklich wichtigen Erfolgsfaktoren

Welche zwei bis drei Faktoren müssen wir verändern, um die Ziele zu erreichen? Viele Organisationen haben Bäume von KPIs, die alle zugleich gesteuert werden können. Bullshit! Menschen können zwei bis drei Ziele gleichzeitig verfolgen, mehr nicht. Erst wenn es gelingt, die wenigen richtigen Erfolgsfaktoren herauszufinden und diese sukzessive zu verbessern, geht es voran.

Ein Beispiel aus der Praxis: Wie ist die Ressourcenverfügbarkeit in den TOP 5 strategischen Projekten auf der Skala von 0 (wir haben gar keine Ressourcen) bis 10 (wir haben immer alle die wir brauchen). Diese Projekte sollten stets im oberen Bereich sein.

3. Schnell und ganzheitlich reagieren

Klassisch werden Veränderungen der Ressourcenversorgung in Gremien besprochen – viel zu langsam, sagen die meisten, die Verantwortung für Termineinhaltung tragen. Und allzu oft verdirbt die Lösung eines Problems anderen den Erfolg.

Eine Beispielfrage zur Absicherung: Wenn wir Entscheidung A treffen und das Team für vier Wochen auf Projekt B setzen, welche Konsequenzen hat das dann in anderen Projekten?

4. Veränderungen anerkennen und transparent begleiten

Wir schieben 40 Leute aus Projekt 4711 in 4712? Wir pausieren Projekt 4713 für acht Monate, damit 4711 schneller vorankommt? Was von oben betrachtet einfache Entscheidungen sind, stellt für die Menschen in der Organisation oft umfassende Veränderungen dar. Wir haben Hans extra auf das Projekt 4713 gestellt, weil er da trotz seiner gesundheitlichen Einschränkung perfekt performen konnte. Was nun? Monika ist auf Projekt 4173, weil sie zu dem Thema ihre Masterarbeit schreibt wie gehen wir damit um?

Auch das Management des Changes gehört zu Ressourcenmanagement dazu, auch wenn es oft als lästiges Anhängsel erscheint. Verdrängt man es, sind Frust und Fluktuation Tür und Tor geöffnet und die Performance sinkt rapide.

Fazit

Ressourcenmanagement gilt zurecht als Königsdisziplin im Projektmanagement – an wenigen Stellen kommen so viele offene Enden zusammen wie hier, garniert mit dem Druck zu schnellem Handeln einerseits und der Herausforderung andererseits, die betroffenen Menschen so durch die Verantwortung zu führen, dass sie ihre Leistungsfähigkeit erhalten.

Um hier erfolgreich zu sein, braucht es natürlich einen gekonnten Methodeneinsatz. Ein Scheitern liegt aber meist in dem begründet, was als selbstverständlich angenommen wird: Dass Führungskräfte in dem hoch dynamischen und intransparenten Umfeld stets sinnvolle Entscheidungen treffen und dass die Organisation Wege findet, die Beteiligten mitzunehmen.