Konflikte lähmen? Machen Sie sie zum Hebel für den Erfolg!

Konflikte sind Energieräuber

Der Kollege, der es immer besser weiß und alle Lösungsansätze zerredet oder die Kollegin, die immer noch einen Prozessschritt entdeckt, der vor dem nächsten Meilenstein auch noch getan werden muss und nochmal vier Wochen braucht – Anlässe gibt es zuhauf, mit denen wir im Alltag konfrontiert werden und die uns Kraft nehmen, mit Dampf nach vorne zu gehen. Wie soll das denn auch gehen, wenn jeder gute Ansatz im Keim erstickt wird? Wenn wir beim Aufstehen schon merken, dass die Energie verloren geht, sobald wir an das denken, was uns den Tag über von der Arbeit abhalten wird?

Konflikte zerstören die Selbstwirksamkeit

Es fühlt sich an wie eine Krankheit – und von der Wirkung her ist es auch sehr ähnlich.

Konflikte nehmen uns die Energie des Gelingens. „Selbstwirksamkeit“ wird das genannt, dass wir etwas anstoßen und sofort das positive Feedback bekommen, dass es gelingt. Das fröhliche „Guten Morgen!!“ eines eingespielten Teams, das kurz über das Wochenende plaudert bevor es an die Wochenplanung geht. Die kurze Mail mit einer Bitte an den Kollegen – und Minuten später die Bestätigung, dass er das tun wird und uns damit wieder einen Schritt voran bringt.

Und der Gegensatz dazu? Die Menschen, bei denen wir von vorneherein spüren, dass es nicht voran gehen wird. Dass es kompliziert ist und immer Gründe gibt, warum es nicht geht. Warum sie keine Zeit für uns haben und gefühlt keinen Beitrag zu unserem Erfolg leisten. Oder, noch härter, dass wir nur darauf warten, bis sie den nächsten Streit vom Zaun brechen.

Kaum etwas raubt uns mehr Energie als das Gefühl, dauernd gegen Windmühlen zu kämpfen und nicht voranzukommen. Wer die Selbstwirksamkeit verliert, wird anfällig für Krankheiten, für Burnout, für Depressionen. Und kommt immer weiter davon weg, energievolle Beiträge zum Erfolg zu leisten und auch schwierige Situationen mit Leichtigkeit zu meistern.

Woher kommen sie eigentlich, diese Konflikte?

Konflikte treten in vielfältigen Arten und Facetten auf. Ihre Gründe sind so vielfältig wie das Leben – und nur sehr selten führt sie jemand mit Absicht herbei. Im Gegenteil: Meist fühlt sich jemand selbst angegriffen oder in der Arbeit behindert und versucht, die eigene Selbstwirksamkeit wieder herzustellen.
Was sind die typischen Gründe, die zu Konflikten führen? Hier sind einige Beispiele, die zeigen, wie vielfältig diese Gründe sein können.

1. Rollenkonflikte

Wir alle leben in Rollen – sei es die der Projektleitung, der Führungskraft, der Mitarbeiter:in, sei es die Elternrolle oder die Kindesrolle – Beruf und Privatleben sind voll davon. Mit Rollen sind Ziele verbunden und deren Erreichung kann zu Konflikten führen. Die Finanzchefin will ein anspruchsvolles Ziel erreichen, damit die nächste große Investition angestoßen werden kann – der Personalchef will das Ziel senken, um die Belegschaft nicht zu verbrennen und Fluktuation zu vermeiden. Eine Projektleitung will den Meilenstein vor den Ferien durchschreiten, der Qualitätsverantwortliche möchte noch eine Prüfrunde einlegen, um das Risiko von Nacharbeiten zu senken.

Oder natürlich: Der Vater will den Sohn zur Schule bringen, der morgens noch nicht in die Strümpfe kommt…

2. Inhaltliche Abhängigkeiten von Arbeiten

Wer kann heutzutage schon ohne Abhängigkeiten erfolgreich sein? Die Personalabteilung verfolgt die Besetzung meiner offenen Stellen nicht mit dem Nachdruck, den ich für dringend erforderlich halte. Die Nachbarabteilung priorisiert die Zuarbeiten für mein Projekt hinter andere Themen und schiebt sie somit um Wochen nach hinten… …und der Kollege, den ich für technische Auskünfte brauche, hat erst in zwei Monaten wieder einen Tag Zeit, um vor Ort zu kommen und sich mein Thema anzuschauen.

3. Ressourcenverfügbarkeit

Ressourcen sind eigentlich eine Unterart der Abhängigkeiten aber natürlich eine eigene Kategorie wert, da sie eine der häufigsten Quellen für Konflikte sind. Zu den Ressourcen zählt nicht nur die Zeit von Kolleg:innen, die ich brauche, sondern auch Geld oder der Zugriff auf Maschinen, Räume oder Werkzeuge.

4. Veränderungen in Umfeld und Umwelt

Auch hier verstecken sich unglaublich viele Dinge, die Konflikte auslösen können. Mit den neuen Sicherheitsrichtlinien wurde ein Makro-Tool gesperrt, weil es als besonders riskant eingestuft wurde? Vermutlich hat niemand bedacht, dass es für einen Kollegen die Arbeitslast verdoppelt, da seine Automatisierungen nicht mehr gehen… …und daher hat er jetzt doch keine Zeit für mein Projekt, da er sich erstmal darum kümmern muss.

Die Stadt ändert die Satzungen der Kitas und damit die Betreuungszeiten? Schon kann ein Kollege die sorgfältig terminierten 8-Uhr-Besprechungen nicht mehr wahrnehmen und die ganze Abstimmungskaskade des Bereichs funktioniert nicht mehr.

5. Verletzung des Territoriums

„Die Weiterbildungen hier im Haus sind mein Revier“ sagte mir ein langgedienter HR-Mitarbeiter eines Unternehmens vor einiger Zeit. Niemand kommt hier durch, wenn ich die Idee nicht gut finde, war die Botschaft – und sinngemäß kommt das häufiger vor als wir denken.

Wer von uns hat kein persönliches Revier, das wir als unseres verstehen und bei dem wir angefressen wären, wenn es jemand anderes besetzen würde? Ob es jetzt der dritte Parkplatz von links ist, der Schreibtisch am Fenster im offenen Bereich, der Platz rechts neben der Chefin im Besprechungsraum oder der rechte Platz im Schrank für die eigene Tasse – Gewohnheiten und Routinen geben uns Sicherheit im Alltag und kaum jemand merkt, wenn er eine solche verletzt.

6. Wahrnehmungsunterschiede

Wie wir Dinge wahrnehmen, ist vielleicht die vielfältigste Quelle für Konflikte überhaupt.

Ist die Benennung der neuen CFO die beste Nachricht seit vielen Wochen oder der finale Grund zu kündigen? Sind die Messergebnisse der neuesten Charge eine wunderbare Gelegenheit zu lernen oder das Desaster schlechthin?

„Wir sehen die Welt wie wir sind, nicht wie sie ist“, hat viel Wahrheit – wie wir Informationen interpretieren, liegt sehr stark daran, was wir erlebt haben und was wir aus der Information für die Zukunft erwarten.

7. Unsichtbare Themen

Und natürlich gibt es jede Menge Konflikte, die aus unsichtbaren Themen kommen. Der Kollege hat gerade erfahren, dass seine Mutter schwer krank ist? Die Kollegin, dass das Kind nicht versetzt wird? Es gab beim Frühstück zu Hause Streit…?

Wer gerade aus dem letzten Konflikt kommt, ist meist einfach nicht in der Lage dazu, jetzt offen und kreativ zu arbeiten – und erzeugt dann gleich den nächsten Konflikt.

Konflikte kosten Geld – und den Erfolg

Im Arbeitsumfeld sind Konflikte meist einer der größten Erfolgshemmnisse. Es brauchen gar nicht die Gesellschafter sein oder der Verwaltungsrat, die sich nicht auf die neue Finanzierung einigen können. Zwei Beispiele, die sich täglich tausendfach abspielen…

Ein Projekt kommt nicht voran wegen eines Konflikts im Team

Zwischen der Projektleitung und einer Teilprojektleitung gibt es unterschiedliche Auffassungen, wie die nächsten Schritte zu gestalten und anzugehen sind, damit das Projekt gut vorankommt. Die Situation führt zu einer Lähmung, in der Zeit vergeht und die dem Projekt in Vollzeit zugeordneten Personen Tag für Tag, Woche für Woche weiter Geld kosten, ohne dass nennenswerte Fortschritte entstehen. Je nach Projektgröße sind das dann schon mal 100.000 Euro pro Arbeitstag, die da verloren gehen.

Fluktuation entsteht wegen Konflikten zwischen Teams

Zwischen zwei Teams gibt es regelmäßige Konflikte, den Führungskräften gelingt es nicht, diese auszuräumen. Die Mitglieder beider Teams können nur noch teilweise sinnvoll arbeiten – dadurch fehlen Fortschritte für die Organisation. Darüber hinaus beschließen immer mehr Menschen, die Teams zu verlassen. Auch hier entstehen sehr schnell mindestens sechsstellige Kosten, bis die offen gewordenen Stellen wieder besetzt sind – ganz zu schweigen von den Konsequenzen der nicht erfolgreich durchgeführten Arbeiten und damit der nicht erreichten Ziele.

Alles ist subjektiv – und wird doch zur Realität

Sind die denn alle verrückt geworden, könnte man fragen. Warum hat hier niemand einen nüchternen Blick auf die Dinge? Können wir nicht alle professionell agieren und dann wird alles gut?

Das wäre schön – doch so sind wir nicht. Unsere Wahrnehmungen sind subjektiv. Wir empfinden Dinge, wir verstehen sie oder wir verstehen sie nicht – oder wir verstehen sie so oder anders.

Wie wir die Dinge verstehen, erzeugt dann aber Realitäten. Das fängt bei unserem eigenen Zustand an – wenn wir entspannt sind, sind wir offen für kreative Lösungen. Wenn wir in einen Konflikt gehen, geht buchstäblich „das Visier runter“, wir gehen in einen Tunnelblick und schalten auf Verteidigung. Damit wischen wir einen Großteil der eigentlich möglichen Lösungen vom Tisch und konzentrieren uns auf das Gegeneinander.

Schwierig wird es besonders dann, wenn sich Konflikte verfestigen. Wenn wir irgendwann glauben, dass die Kollegin oder der Kollege „immer“ quer im Stall steht, „nie“ konstruktiv mitarbeitet und „immer“ einen Weg findet, Fortschritte zu blockieren. Dann braucht es eine sorgfältige Intervention.

Sind alle Konflikte lösbar? Nein. Aber die meisten.

Wie schwerwiegend Konflikte (inzwischen) sind, lässt auch eine Aussage treffen darüber, wie mit ihnen umgegangen werden kann. Häufig wird die Einteilung der Eskalationsstufen nach Glasl als Basis genommen (Phasenmodell der Eskalation – Wikipedia).

Eskalationsstufen nach Glasl

Sie zeigt insbesondere die Bereitschaft, mit Konflikten (noch) konstruktiv umzugehen. Bei relativ moderaten Konflikten hilft Moderation und Coaching. Verhärtet sich der Konflikt weiter, nehmen die Beteiligten auch in Kauf, der Gegenseite zu schaden („win-lose“) und damit natürlich den Konflikt weiter zu eskalieren. In der letzten Stufe gibt es dann sogar die Bereitschaft, eigene Nachteile in Kauf zu nehmen – bis hin zum eigenen Untergang, was bei autokratischen Herrschern immer wieder beobachtet werden kann.

Was tun, wenn ich einen Konflikt habe, der sich nicht lösen lässt?

Oft geschieht das unmerklich, langsam, Schrittchen für Schrittchen, dass wir in einen Konflikt geraten, der dann letztlich sehr viel dominiert und gute Arbeit unmöglich macht. Wenn wir das bemerken, ist eine Situationsanalyse angesagt. Die folgenden Fragen helfen dabei.

• Was wird durch den Konflikt verhindert?
• Wer ist direkt oder indirekt beteiligt?
• Was geschieht, wenn wir den Konflikt nicht auflösen?
• Welche Kosten entstehen dann, welche Ziele werden sicher oder möglicherweise nicht erreicht?

Sind die Konsequenzen schwerwiegend, sollte der Konflikt auf jeden Fall bearbeitet werden. Möglichkeiten gibt es dazu viele – die am häufigsten wirksame beschreiben wir hier.

In drei Schritten zum gelösten Konflikt

Um einen Konflikt anzugehen und eine Lösung zu initiieren, braucht es die folgenden drei Schritte.

Schritt 1 – Neutralität und Lösungsoffenheit

Wer an einem Konflikt beteiligt ist, fühlt sich fast immer dadurch beeinträchtigt. Wenn eine Perspektive entsteht, dass die Dinge besser werden könnten, entsteht meist auch die Bereitschaft, mitzuwirken.

Wichtig ist dabei eine Begleitung, die von den Beteiligten als neutral anerkannt wird – und der zugetraut wird, die Situation ins Positive zu verändern. Optimal sind dazu Personen, die

• keine Abhängigkeit zu einer der Konfliktparteien haben (häufig: Nicht zur Organisation gehören),
• persönliche Integrität und Klarheit mitbringen und
• soweit Expertise im betroffenen Thema mitbringen, dass sie mitreden oder zumindest dem Gesprächsverlauf folgen können.

Wie viel fachliche Expertise erforderlich ist und was für die Wahrnehmung der Neutralität erforderlich ist, hängt vom Einzelfall ab – mal braucht es dazu eigene Projekt- oder Führungserfahrung, manchmal ist auch eine Mediatorenausbildung angesagt.

Im ersten Schritt gilt es, diese positive Perspektive zu erzeugen und eine neutrale Person einzuführen, die ein Anfangsvertrauen genießt und der gegenüber eine erste Offenheit entsteht.

Schritt 2 – die Augen der anderen

Wie kommen wir an die Perspektiven, an die Wahrnehmungen der Beteiligten?

In vielen Fällen sind Einzelgespräche das Mittel der Wahl. Hier wird die Kommunikation von niemandem beeinflusst, es gibt keine Gruppendynamik oder andere Einflüsse, mit der eine Offenheit verhindert wird. Tempo und Inhalt des Gesprächs können an die individuellen Bedürfnisse angepasst werde. Oft entsteht ein neues Bild, wer am Konflikt beteiligt ist und zur Lösung benötigt wird. Und, auch sehr oft, kommen Themen zur Sprache die den Konflikt beeinflussen, die aber in einer „professionellen“ Runde niemals angesprochen würden.

Wenn es die Situation erlaubt oder anbietet, kann dieser Schritt auch schon in einem Gruppeninterview oder einem Workshop durchgeführt werden – bei „leichteren“ Konflikten ist so oft ein schnelleres Vorgehen möglich.

Schritt 3 – Auf neue Wege

Wenn die Situation erfasst ist, kann der Weg zur Lösung gebaut werden. Er muss für die Beteiligten „gangbar“ sein und darf keinen Gesichtsverlust mit sich bringen. Und er muss eine Perspektive aufzeigen, wie es „besser“ werden kann.

Auf dem Weg sollten die Beteiligten zu neuen Erkenntnissen kommen. Sie sollten Einsichten gewinnen, die sie davor nicht hatten – und die ihnen zuvor auch nicht zugänglich waren. Neue Erkenntnisse sind eine sehr gute innere Legitimation, das eigene Verhalten zu verändern und damit im Zusammenspiel mit anderen wieder zu einem besseren Miteinander zu kommen.

Kommt die gute alte Welt zurück?

Wer lange Zeit gut miteinander gearbeitet hat und dann in einen Konflikt geraten ist, wünscht sich oft die gute alte Zeit zurück und hat nicht im Blick, dass es Gründe gab, warum diese Welt nicht mehr funktioniert. Der Blick sollte daher immer nach vorne gerichtet sein – auf die Frage, wie es in Zukunft funktionieren kann. Dort gibt es viele Wege, die gemeinsam gegangen werden können und die für alle Beteiligten gut sind.

Zurück ist selten eine gute Option.

Beispiele: Wo es gelungen ist…

Blogbeiträge zeigen oft eine wunderbare Welt, in der alles logisch ist und einfach klingt.

Für uns hat die Arbeit mit Konflikten in den vergangenen Jahren einen immer größeren Raum eingenommen. Das beginnt mit den Alltagskonflikten in den Projekten unserer Kunden, die wir schnell angehen und damit Verzögerungen vorbeugen – und zur Freude unserer Kunden auch mit schwierigen Themen schnell ins Ziel kommen. Wir werden aber oft auch zu Projekten gerufen, die nicht mehr vorankommen, in Teams oder zu Führungsbeziehungen, die nicht gut laufen und Menschen verschleißen.

So haben auch wir uns verändert – inzwischen haben wir zwei Mediator:innen im Team. Viele von uns sind Teamcoaches oder Systemische Organisationsberater und haben Werkzeug und Erfahrung, wie sich Konflikte bewegen und lösen lassen. Projekt- und Führungserfahrung helfen dabei ungemein.
Wer wissen möchte, wie sich das aus Kundensicht anfühlt: Dr. Jan Mütter von der it.nrw hat eine Zusammenarbeit mit uns kommentiert.

Hier im Video:

Und dann: Die Impfung gegen die Neuinfektion

Ist ein Konflikt in einem Team einmal bearbeitet, sind die Beteiligten häufig wesentlich besser gewappnet, mit neuen Konflikten umzugehen:
– Sie haben mindestens einmal erlebt, dass sich ein oft lange ertragener Konflikt zum Positiven wandelte und tragen diese Erinnerung weiter.
– Sie haben Haltungen und Methoden erlebt – oft auch sich angeeignet – mit denen sich Konflikte lösen oder vermeiden lassen und nutzen diese in ihrem Alltag weiter.

Klingt gut. Wie gelingt der Einstieg?

Konflikte zu lösen verwandelt Aussichtslosigkeit in neue Perspektiven. Die Beteiligten gewinnen neuen Mut, Energie, Motivation. Sie werden gesünder, stärker, leistungsfähiger.
Es lohnt sich!
Wenn Sie noch nicht schlüssig sind, ob ein Konflikt eine Bearbeitung lohnt – sprechen Sie einfach mit uns. In einer halben Stunde haben wir eine solide Einschätzung auf dem Tisch, oft schon neue Ideen – wir sind gerne dabei!