Zu viele Projekte gleichzeitig: So handeln Sie richtig

Es brennt an allen Ecken und Enden, eine Deadline jagt die nächste und alle im Team haben einfach nur Stress? Dann ist die Sache ganz klar: Es laufen viel zu viele Projekte gleichzeitig. Meistens arbeiten dabei alle Teammitglieder parallel an den unterschiedlichen Projekten, es herrscht einfach nur Hektik und das Schlimmste ist – gefühlt geht einfach gar nichts voran. Generell ist es natürlich überhaupt nicht schlimm, wenn mehrere Aufträge nebeneinander laufen. Probleme entstehen erst dann, wenn es zu viele Projekte gleichzeitig sind. Dann gilt es, die passenden Lösungen parat zu haben, um wieder auf Erfolgskurs zu kommen.

Was konkret zu tun ist, wenn zu viele Projekte gleichzeitig in Bearbeitung sind, was Ihren Projektleiter:innen dann hilft und welche Ausreden Sie und Ihr Team gar nicht weiterbringen, erfahren Sie in diesem Artikel.

Wie kommt es, dass zu viele Projekte gleichzeitig geplant sind?

Beginnen wir mit der guten Nachricht: Es ist ganz normal, dass in einem Unternehmen mehrere Projekte parallel laufen. Immerhin geht es für einen Betrieb immer auch um den wirtschaftlichen Erfolg und für die Zukunft richtig aufgestellt zu sein. Dies gelingt in der Regel nur durch die Umsetzung entsprechender Projekte. Keine Frage, dass Führungskräfte in der Regel alle Projekte annehmen oder auf den Weg bringen, die sie für ihren Erfolg und für den Erfolg des Unternehmens benötigen. Die weniger gute Nachricht ist: Mitunter stellen sie bei der Zusage für eines oder mehrere Projekte nicht sicher, dass ausreichend Ressourcen, insbesondere Mitarbeiter:innen verfügbar sind.

Aber – und so viel muss mit aller Fairness gesagt sein – in den meisten Fällen ist es für Führungskräfte überhaupt nicht möglich, vor einer Projektzusagen alle vorhandenen (oder nicht vorhandenen Ressourcen) zu prüfen. Denn das erfordert so viel Bürokratie und Unvorhergesehenes lässt sich auch schlecht einplanen. So ein Vorgehen ist damit in der Regel nicht wirtschaftlich und erfolgversprechend. Von diesem Blickwinkel aus ist es also nur verständlich, dass Führungskräfte Chancen ergreifen und verschiedene Projekte auf den Weg bringen oder Anfragen von Kunden annehmen. Trotzdem bleibt das Resultat das gleiche: Am Ende gibt es zu viele Projekte gleichzeitig.

Was können Projektleiter:innen in der Situation tun?

Meistens ist es ein schleichender Prozess, bis Führungskräfte, Projektleiter:innen und/oder Teams merken, dass der Workload einfach zu hoch ist und die Projekterfolge gefährdet sind. In vielen Unternehmen läuft das daily business nach dem Motto: „Ach, das kriegen wir doch hin.“ Und ja, mit dieser Haltung kriegt man auch vieles hin – aber eben nicht alles. Denn wenn zu viele Projekte gleichzeitig laufen, ist das auf Dauer vor allem eines: zu viel.

Und spätestens dann gilt es, zu handeln. Doch was können Projektleiter:innen, die am nächsten dran sind und in der Regel den besten Überblick haben, konkret tun? Die folgenden drei Tipps geben eine Übersicht zu den ersten Schritten, wenn zu viele Projekte parallel die Mitarbeiter:innen fordern.

Eine Herausforderung, drei Lösungsansätze

Die Engpassressourcen definieren

Nicht selten liegen die Engpassressourcen im Bereich der IT – weil es hier einfach zu wenig kompetentes und verfügbares Personal gibt. Das hält Projekte unnötig auf. Und trotzdem herrschen genau hier ganz oft ein falscher Stolz und die Annahme, dass das alles „doch irgendwie zu schaffen sein muss“. Das bringt kein Projekt voran. Besser ist: alternative Vorgehensweisen erarbeiten und ggf. auf externe IT-Dienstleister zurückgreifen. Auch wenn das der IT-Strategie widerspricht.

Die Konsequenzen klar benennen

Die Erkenntnis allein, dass zu viele Projekte gleichzeitig laufen, reicht nicht aus. Auf die Lösungen kommt es an. Wichtig ist deswegen, nicht nur die Situation, sondern auch ihre Konsequenzen als Risiko für den Projekterfolg darzustellen und klar zu benennen. Das ist die notwendige Voraussetzung, um die passenden Lösungen zu finden.

Mit Priorisierungen arbeiten

Nicht alle Projekte sind gleichermaßen wichtig. Um das Wirrwarr aufzulösen und dagegen anzugehen, dass zu viele Projekte gleichzeitig anstehen, helfen klare Strategien. Die Steuerung und Priorisierung des Einsatzes der Engpassressourcen ist als erste Maßnahme hilfreich. Aber auch die zentrale Priorisierung von Projekten über ein Projektportfoliomanagement ist ein echter Problemlöser.

Ganz entscheidend für alle Lösungsansätze ist dabei: Sie müssen von der Führung ausgelöst werden. Denn Projektleiter:innen allein können (und dürfen) oft nicht auf eigene Faust entscheiden, welches Projekt Prio eins hat und welches warten muss. Auch wenn sie am Ende diejenigen sind, die die Lösungsstrategien umsetzen, liegt es immer an der Führungsriege, über die Priorisierung zu entscheiden. Zu viele Projekte gleichzeitig zu haben, ist also ein Thema, bei dem Projektleiter:innen die Unterstützung ihrer Chef:innen auf jeden Fall brauchen.

Was hält viele Organisationen davon ab, Lösungen einzusetzen?

Theoretische Lösungen für die Projektflut sind meist schnell gefunden. Doch dann kommt deren Umsetzung – woran es bei einer Vielzahl von Betrieben hakt. Das kann viele unterschiedliche Gründe haben.

Oftmals ist es aber so, dass die Ziele der einzelnen Führungskräfte so gesetzt sind, dass sie wegen der Engpassressourcen nicht gleichzeitig erreichbar sind. Dennoch fehlt die Bereitschaft, das Ressourcenthema zu anzupacken. Hier ist es also oft schlicht und einfach die fehlende Einsicht der Führungskräfte, dass ihre Teams insgesamt mehr leisten könnten, wenn sie weniger Projekte haben, diese aber dafür schneller abarbeiten. Und so bleibt es dabei, dass sich die Projekte gegenseitig im Weg stehen und die Mitarbeiter:innen belasten.

Zu viele Projekte gleichzeitig – das können Sie tun

Ist jedoch die Bereitschaft da, etwas an der Situation zu ändern und haben die Führungskräfte ein offenes Ohr für Ihre Projektleiter:innen, lassen sich Lösungen schnell umsetzen, damit nicht mehr zu viele Projekte parallel in Arbeit sind. Möglich wäre in diesem Fall, dass die Projektleiter:innen gemeinsam mit ihren Teams die wichtigsten drei Projekte identifizieren und der Führungsebene vorstellen. Verpflichtet sich die komplette Führung dann darauf, eben diese drei Projekte schnell umzusetzen und alles aus dem Weg zu räumen, was dem Projekterfolg entgegensteht, ist optimale Basis für ein zielführendes Arbeiten gelegt.

Hinzu kommt, dass sich aus der Nutzung solcher Priorisierungsstrategien auch eine echte Unternehmensphilosophie aufbauen und eine Organisationskultur etablieren lassen, bei denen wirklich alle an einem Strang ziehen. Denn wenn jeder seinen Part leistet, um die wichtigsten Projekte durchzuziehen, wird es garantiert nicht mehr so schnell passieren, dass zu viele Projekte gleichzeitig die Teams (über-)fordern. Das erfordert jedoch auch eine Anpassung von Unternehmenszielen und Gehaltsmodellen. Denn auch darauf müssen Arbeitsstrategie und Projektpriorisierung ausgerichtet sein.

Und ganz nebenbei bemerkt: Wenn nicht jede Idee als Projekt zur Umsetzung kommt, ist das überhaupt nicht schlimm. Denn sonst würde sich ein Unternehmen nur noch mit Projekten beschäftigen und andere, ebenfalls wichtige und gewinnbringende Arbeiten würden liegen bleiben. Und so gilt – zu viele Projekte gleichzeitig hin oder her – am Ende der bekannte Satz: It’s all about the balance. Auch bei Ihren Projekten.